Le leadership est en fait un sujet très passionnant. Passionnant pour moi pour diverses raisons :
1) C’est la raison pour laquelle un pays est développé et un autre pays ne l’est pas.
2) C’est la raison pour laquelle un pays réussit et un autre échoue.
3) C'est la différence entre la pauvreté et la prospérité.
Ainsi, chaque occasion de discuter et d’examiner le leadership est une opportunité bienvenue pour moi, ainsi que pour la plupart des gens qui souhaitent voir le développement et la prospérité – en particulier ceux qui ont souffert de la pauvreté. Le leadership devrait passionner tout le monde.
Vous demandez-vous pourquoi un pays peut être grandement doté alors que sa population vit dans autant de pauvreté ? Ou pourquoi un pays qui n’est pas doté jouit de la prospérité, tandis que celui qui est largement doté vit dans la pauvreté ?
La raison est le leadership.
Si vous étendez cela au secteur privé, vous pourriez également vous demander pourquoi deux entreprises qui se sont lancées au même moment avec la même licence, 10 ans, 20 ans, 50 ans plus tard, l'une réussit et devient mondiale, et l'autre échoue. ? La raison est le leadership.
Le leadership doit enthousiasmer les gens qui veulent savoir pourquoi, comme je l’ai déjà dit, dans le cas de deux pays, l’un réussit et l’autre échoue alors qu’il dispose de plus de ressources. C'est comme le cas de deux entreprises qui ont démarré au même moment, dans le même environnement, mais l'une réussit et l'autre échoue. Ce qui est écrit sur le mur, c’est que le leadership doit être pris très au sérieux.
Ainsi, lorsque j’ai reçu une invitation du Collège de commandement et d’état-major des forces armées pour partager mon point de vue sur le leadership du secteur privé, j’ai pensé qu’il s’agissait effectivement d’un autre grand effort de la part d’une institution historique pour faire progresser davantage les questions et le discours national sur le leadership.
Pourquoi certains dirigeants réussissent-ils et d’autres échouent-ils ? Le destin est-il impliqué dans la question du leadership ? Certaines personnes sont-elles destinées à devenir de bons leaders et d’autres non ? Pour moi, le leadership dans le secteur public n'est en fait pas différent du leadership dans le secteur privé, les mêmes valeurs traversent les deux domaines :
1) Les leaders se font et ne naissent pas :
Bien que certains facteurs déterminent la réussite d’un leader ou ce qui fait un grand leader, ces facteurs ne sont pas nécessairement des facteurs dictés par le destin. Ce sont des facteurs créés par l’homme qu’un individu peut utiliser pour réussir.
Certains dirigeants réussissent et d’autres échouent parce que ceux qui réussissent ont un objectif. Ils réalisent qu’un leadership sans but ni mission est une malédiction. Pour eux, occuper un poste en soi n’est pas une fin mais un moyen d’atteindre une fin. C’est la réalisation de l’objectif de cette fonction. Ceux qui réussissent sont motivés par une mission. Il n’y a rien de fortuit dans le leadership. C’est délibéré, les gens se préparent au leadership.
Nous avons besoin de dirigeants déterminés en Afrique pour nous donner la direction à suivre. Nous avons besoin que les entreprises africaines connaissent beaucoup plus de succès qu’elles ne le sont aujourd’hui. Cela nécessite du leadership. Nous devons élever le niveau de vie de notre peuple, cela nécessite également du leadership. Nous devons travailler ensemble, être implacables et impitoyables jusqu’à ce que nous obtenions ce qui manque sur notre continent pour nous distinguer.
2) Les grands leaders considèrent leur héritage :
Les dirigeants qui réussissent sont des dirigeants qui réfléchissent à l’héritage, des dirigeants qui se soucient de la façon dont l’histoire les jugera et de la façon dont l’histoire écrira à leur sujet. Ils comprennent que les opportunités de leadership ne durent pas éternellement. Ils comprennent que pour réussir en affaires, il faut bien diriger. Ils comprennent que vous ne réussissez pas soudainement si vous ne prévoyez pas de réussir.
Les dirigeants qui réussissent sont des dirigeants qui réfléchissent à l’héritage, des dirigeants qui se soucient de la façon dont l’histoire les jugera et de la façon dont l’histoire écrira à leur sujet. Ils comprennent que les opportunités de leadership ne durent pas éternellement. Ils comprennent que pour réussir en affaires, il faut bien diriger. Ils comprennent que vous ne réussissez pas soudainement si vous ne prévoyez pas de réussir.
Le leadership n’est pas le fruit du hasard. Les leaders sont faits, et ceux qui pensent à l’héritage, ceux qui se soucient de l’héritage, de la façon dont l’histoire les jugera, se révèlent la plupart du temps devenir des leaders exceptionnels.
En Afrique, tant dans le secteur privé que public, nous avons besoin de dirigeants. En tant que continent, nous sommes dotés de tellement de choses que nous ne devrions pas en être là où nous sommes.
3) Qualité des décisions :
Les leaders de premier ordre prennent des décisions judicieuses. Ils comprennent que la différence entre un leader qui réussit et un leader qui échoue réside dans la qualité et la rigueur des décisions qu’ils prennent. Ils comprennent que les grands leaders ont en vue la fin de chaque action qu’ils entreprennent. Ils savent qu’ils doivent prendre des décisions judicieuses et comprennent également que les décisions judicieuses ne doivent pas nécessairement être populistes. Ils comprennent qu’ils doivent faire des compromis.
4) Un sentiment d’urgence :
Les bons leaders savent et comprennent que les leaders qui réussissent sont des leaders qui ont un sentiment d’urgence. Ils savent que le temps n’a de patience avec personne.
Je crois que le leadership est le même, qu'il soit public ou privé. La différence entre le leadership du secteur public et le leadership du secteur privé réside parfois dans le fait que le secteur privé est moins indulgent et que l'on n'a pas souvent une seconde opportunité.
Dans le secteur privé, vous avez un rôle essentiel à jouer. Vous devez donc créer un sentiment d’urgence et bien le jouer pour réussir. Si vous échouez, vous n’avez pas de seconde opportunité.
Les bons dirigeants créent un sentiment d’urgence et un sentiment d’insatisfaction face au statu quo. C’est lorsque vous n’êtes pas satisfait du statu quo que vous souhaitez apporter un changement. Lorsque vous êtes satisfait de tout, vous n’avez pas soif de progrès.
5) Ils sont conscients des conséquences d’un échec :
Dans le secteur privé, le leadership a des conséquences. Les dirigeants du secteur privé savent que soit on réussit, soit on échoue, et ils savent que le succès a un prix énorme.
Ils savent également que le succès s’accompagne de récompenses importantes. Ils comprennent que parce que le secteur privé est moins indulgent, une fois que vous échouez, vous échouez durement, ils essaient donc de ne pas échouer. Ils comprennent que le succès ou l’échec a des conséquences et un impact personnels, c’est pourquoi la peur de l’échec motive et façonne le leadership du secteur privé.
Ils comprennent que la gloire du succès motive et qu’il existe souvent une corrélation directe entre un leadership réussi et les bonnes choses qui en découlent. Dans le secteur privé, le marché punit un leader mauvais ou faible.
6) Définissez ce que le succès signifie pour vous :
Les dirigeants qui réussissent définissent ce que signifie le succès, de sorte que lorsqu’ils réussissent, ce n’est pas le fruit du hasard. Ils le comprennent, ils le définissent. Ils ne se contentent pas de jouer un rôle, ils comprennent parfaitement le rôle et comprennent ce qu'il faut pour y réussir.
Définissez ce que signifie le succès afin que lorsque le succès survient, vous puissiez le reconnaître. Les grands leaders savent quand ils réussissent, ils savent aussi quand ils échouent.
7) Utiliser des indicateurs et des jalons :
Les grands dirigeants se fixent des objectifs. Ils mettent en place des KPI qui guident ce qu’ils font. Ils sont guidés par des chiffres qui montrent clairement quand ils réussissent et quand ils échouent. Il n’y a donc pas de visite de flagornerie.
Les grands leaders utilisent et célèbrent les jalons. Le leadership est un voyage et ne s'accomplit pas en un jour. La bonne chose est de mettre en place des jalons et des délais car c'est un jeu à long terme.
Dans notre cas, lorsque nous avons franchi certains de ces jalons et obtenu certains résultats, cela nous a donné plus de confiance car chacun sentait désormais qu'il pouvait faire encore plus. C’est pourquoi nous sommes en mesure de réaliser tout ce que nous avons réalisé au cours de la période où nous les avons réalisés.
Les leaders exceptionnels fixent des jalons et, une fois accomplis, leurs collaborateurs deviennent plus confiants et pensent qu'ils peuvent faire plus.
8) Les dirigeants qui réussissent n’ont pas peur des critiques constructives :
Ils n’ont pas peur des points de vue alternatifs. Les dirigeants qui réussissent adoptent la diversité de pensée et l’encouragent. Ils exploitent la diversité à bon escient.
Ils n’ont pas peur des différences de pensée, ils encouragent les personnes ayant des points de vue divergents à proposer de nouvelles perspectives. Plutôt que de tuer ces initiatives, ils essaient même de voir comment ils peuvent améliorer ces perspectives.
9) Gérer diverses parties prenantes :
Les bons leaders définissent le leadership comme la capacité à gérer les parties prenantes internes et externes pour atteindre les objectifs fixés.
Ce ne sont pas seulement des leaders internes, ils dirigent à l’intérieur et à l’extérieur. Ils apportent de la cohérence aux affaires externes et internes car ils comprennent que les deux facteurs agissent ensemble pour façonner le succès.
10) Ils sont axés sur un objectif :
En 1997, j'ai réuni un groupe de professionnels et nous avons repris une banque en difficulté. À l’époque, nous étions tous très jeunes. Je pense que j'étais le plus âgé et j'avais 34 ans à l'époque.
Les grands dirigeants fixent le but et le définissent, et en effet, lorsque je regarde certains de nos dirigeants sur le continent africain, je me dis souvent qu'il se peut que certains dirigeants n'aient pas de vision personnelle ni de but pour ce qu'ils veulent. à livrer et comment ils veulent le faire.
Nous avions une concentration laser sur ce que nous voulions faire. Nous avions un objectif : redresser cette banque en difficulté que nous avions acquise. Après avoir fixé notre objectif, nous avons défini ce que signifiait cet objectif. L’une des caractéristiques d’un grand leader est que vous devez définir l’objectif et le décomposer afin que tous les membres de la chaîne et du commandement non seulement comprennent l’objectif, mais y adhèrent.
Les gens n’adhèrent pas à une vision qu’ils ne comprennent pas, il faut donc la définir, la décomposer et mobiliser tout le monde. Assurez-vous que chacun sache quel rôle il ou elle doit jouer pour atteindre l’objectif, et décomposez-le de telle manière que si les gens poussent dans la bonne direction, ils sachent qu’ils contribuent à cet objectif. S’ils ne le font pas, ils savent qu’ils s’éloignent de cet objectif. Nous l’avons fait et il y avait de la clarté à tous les niveaux.
La leçon à retenir ici est que les dirigeants fixent des objectifs et des priorités, les décomposent, apportent de la clarté, mobilisent les gens afin que chacun sache quel rôle il joue et comment il ou elle peut jouer un rôle pour atteindre l'objectif.
Par nos réalisations, nous avons démontré que cette génération n’était pas perdue. Nos gens se sont réveillés et se sont mis au travail grâce à cet engagement générationnel de montrer que cette génération peut faire une différence, et ils ont fait une différence.
Nous avons identifié un objectif plus élevé et un sens de la mission d'entreprise. Nous l'avons vécu, l'avons illustré et avons laissé les étrangers le voir dans tout ce que nous avons fait. C’est devenu notre manifeste directeur et a façonné notre culture. Nous sommes devenus missionnaires de notre objectif, ce n'était plus une mission individuelle, une mission de Tony, mais nous avions tous une seule mission.
Ce que les dirigeants doivent faire, c'est porter notre objectif à un niveau tel qu'il vous dépasse et que les autres deviennent encore plus passionnés par la grande mission que vous avez.
11) Rassembler les bonnes ressources :
En plus de fixer des objectifs, nous savions que nous devions rassembler des ressources, car si vous avez un objectif et que vous ne l'exécutez pas, c'est un échec. Pour réaliser votre objectif, certaines choses doivent se produire, notamment la fourniture de ressources.
Lorsque nous avons créé la banque, nous savions que nous devions rassembler les bonnes ressources humaines, financières, matérielles, technologiques, etc. Nous avons embauché les bonnes personnes, nous avons estimé ce dont nous avions besoin en matière de technologie et d'autres domaines clés. Nous sommes allés collecter des fonds pour nous assurer d’acquérir la bonne technologie et les bonnes ressources.
Les grands dirigeants comprennent que leurs collaborateurs ne peuvent pas accomplir de miracles s'ils ne fournissent pas les ressources nécessaires pour accomplir leurs tâches. Les grands dirigeants savent qu’ils n’ont pas eux-mêmes à mener une bataille, mais qu’il leur suffit de fournir et de mobiliser des ressources. Nous avons créé les conditions propices au succès en embauchant les bonnes personnes et en fournissant les ressources compétentes nécessaires à la réussite de nos collaborateurs.
12) Des gens, des gens, des gens !
Nous nous sommes également concentrés sur l’équation humaine. Nous avons réalisé que tout était question de personnes. Dans une large mesure, tout ce qui concerne le leadership concerne les personnes : gérer les personnes, diriger, guider, diriger. C'est de cela qu'il s'agit.
Nous avons réalisé que pour gagner, il fallait, dans une large mesure, recruter les bonnes personnes. Nous avons donc bien embauché, formé et inculqué la confiance en soi à nos collaborateurs. Nous avons fait sentir à nos employés qu’ils étaient les meilleurs et ils sont devenus les meilleurs. C’est la raison pour laquelle, lorsque j’entends certains dirigeants dire que mon peuple est paresseux, que mon peuple est corrompu, je grince des dents parce que, par inadvertance, votre peuple devient tel que vous le décrivez.
Ils deviennent ce que vous dites. Je ne saurais trop insister, cette question est si importante. Quand les gens critiquent leur peuple, je grince des dents, je me demande s'ils savent ce qu'ils font. Vous pouvez critiquer objectivement d'une certaine manière qui conduit à une amélioration, mais pas pour dénigrer et tuer leur esprit.
Les grands dirigeants insufflent un grand sentiment de confiance à leur peuple. Vous faites croire à votre peuple qu’il peut marcher sur les eaux et en fait, il marchera sur les eaux si vous le lui faites ressentir. Nous avons également créé un système de récompense avec des incitations qui encouragent et façonnent les bonnes attitudes chez nos collaborateurs. Cela les a rendus très performants.
Parce que nous avons donné confiance à nos gens, parce que nous leur avons fait savoir qu'ils pouvaient marcher sur l'eau, ils ont fait des miracles. La banque en difficulté que nous avons reprise, en 8 à 10 ans, nous l'avons développée jusqu'au niveau où la Standard Trust Bank de l'époque a fusionné avec la 3ème plus grande banque du Nigeria. Nous sommes devenus un immense groupe de services financiers, une force avec laquelle il faut compter. C'était parce que nous partagions un objectif commun. Nous avons clairement défini cet objectif et nous avons mobilisé tout le monde tout en leur faisant comprendre qu'ils étaient effectivement un catalyseur pour réaliser la vision.
Le leadership signifie dans une large mesure la capacité de mobiliser et de galvaniser les gens. Si vos collaborateurs sont mobilisés, ils réalisent de grandes choses. Après avoir réalisé notre exploit de niveau 1, devenir l'une des trois premières banques du Nigeria – en fait, à un moment donné, la plus grande en termes de base d'actifs et de réseau de succursales dans ce pays – nous avons dû définir un nouvel ensemble, faire évoluer de nouvelles aspirations. Et c’est ainsi que nous avons créé la seconde – nous avons dit que nous devrions aller au-delà du Nigeria vers l’Afrique.
Encore une fois, nous nous sommes assis ensemble et nous nous sommes demandé ce que nous voulions faire, comment allons-nous le faire. Tout d’abord, nous avons dit l’intention de niveau 1 : soyons forts au Nigeria. L'objectif du niveau 2 était de devenir une banque panafricaine, et celui du niveau 3 : avoir une présence mondiale dans les principaux centres financiers du monde aujourd'hui.
Aujourd'hui, UBA est présente dans 19 pays africains – il s'agit d'un projet qui a débuté en 2007. Nous disposons aujourd'hui de 1 000 succursales. UBA opère à Londres, est la seule banque africaine opérant aux États-Unis et est également présente à Paris. Tout cela, nous avons pu le réaliser grâce aux principes que j’ai partagés ici avec vous.
Conclusion : 5 points à retenir
1) Les dirigeants doivent comprendre que le leadership en soi n’est pas une fin, c’est seulement un moyen pour parvenir à une fin. La fin est le but pour lequel vous avez été désigné comme leader et jusqu’à ce qu’il soit atteint, vous ne pouvez pas vous détendre.
2) Le leadership réussit mieux lorsqu’il est axé sur un objectif précis ; quand il y a une mission.
3) Le leadership a un impact lorsqu'il existe un sentiment d'urgence élevé.
4) Les dirigeants ne réussissent pas sans leurs collaborateurs. C'est ainsi que vous amènez les gens à obtenir des résultats. Il s’agit d’apporter une cohérence entre l’interne et l’externe.
5) Le leadership consiste à inspirer confiance aux gens, car en tant que leader, vous opérez rarement seul. Vous travaillez et obtenez des résultats grâce aux personnes et si ces personnes sont mobilisées positivement, elles réussiront, sinon vous ne réussirez pas.